Die Retter sind da – jetzt packen alle an

Herr Daniel, wer insolvent ist, kann nicht mehr. Was ist bei Langendorf passiert?
J. Daniel: Der Klassiker! Man hat beim Produktsortiment strategische Fehler gemacht und ist nach dem Neustart – aus der ersten Insolvenz im Jahr 2002 – mit zu wenig Liquidität gestartet. Seither ist das Unternehmen nie wirklich fertig restrukturiert worden. Als dann 2008/09 die Konjunkturkrise ausbrach, brach auch Langendorf ein. Der Umsatz schmolz um mehr als die Hälfte und man kam mit der Liqui­dität nicht mehr klar.
Dr. Strautmann: Das Unternehmen hatte von 2004 bis 2006 ein erhebliches Umsatzwachstum erzielt, aber parallel wuchs der Ertrag nicht, er war sogar rückläufig. Wenn ich das feststelle, muss ich meine Strukturen anpassen. Bei Langendorf war jedoch Umsatzwachstum als erstes Ziel formuliert worden. Das war falsch. Die Strukturen waren nicht richtig eingestellt. Kommt es zur Krise, geht ein so aufgestelltes Unternehmen unter.

Wie haben Sie beide die Ereignisse der letzten Monate erlebt? Welche Herausforderungen kristal­lisierten sich heraus?
J. Daniel: Meine erste Aufgabe bestand darin, am 9. November 2012  die Insolvenz beim Amtsgericht anzumelden. In der Belegschaft, so empfand ich bald, identifizierten sich viele Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Das war sehr emotional.
Andererseits bekam ich mit, dass sehr, sehr viel im Argen lag. Tenor war: Die Geschäftsführung habe lange nicht entschieden. Ein Beispiel dazu aus der Produktion: Es gab ein dreiseitiges Papier der Meister-Runde, das der Geschäftsleitung vorlag. Darauf ist drei Jahre lang nicht eingegangen worden. Mir wurde dieses Papier vorgelegt, und die Analyse entsprach meiner Auswertung. Es war nichts Entscheidendes passiert, um Strukturen, Prozesse, Arbeitsweise und die Nutzung der Systeme richtungsweisend weiter zu entwik­keln. Wir haben statt dessen viele Insel­lösungen und fragmentierte Prozesse.

Wo, zum Beispiel?
J. Daniel: … etwa bei der Abwicklung von Aufträgen. Es gibt hier ein ERP-System, mit dem man sehr gut arbeiten kann. Dennoch fand ein großer Teil der Auftragsabwicklung nicht in diesem System statt. Jede Abteilung arbeitete mit eigenen Formularen, mit eigenen Vorgängen, und das zieht sich bis in die Produktion.
Wir bearbeiten aktuell einen sehr großen Auftrag für Glasinnenlader. Die ersten Fahrzeuge hatten viel zu lange Laufzeiten. Heute haben wir 34 Prozent Zeitersparnis im Vergleich zum Vorjahr erreicht – durch erhebliche Verbesserungen in der Fertigung. Im Juni 2013 führte ich das Vorschlagswesen wieder ein. Es gab darauf hin eine Flut von Vorschlägen, von denen wir einige umsetzten und honorierten. Wir nehmen die  Mitarbeiter mit. Sie sehen, dass etwas passiert, dass die Geschäftsleitung ihre Vorschläge wahrnimmt und die Arbeit macht vielen wieder Spaß.

Herr Dr. Strautmann, Sie traten im April 2013 auf den Plan. Was hat Sie zu Firmenübernahme bewogen und wie wurden Sie auf Langendorf aufmerksam?
Dr. Strautmann: Durch einen Hinweis. Ich hatte bereits 1999 die Firma Langendorf besucht. Wir erkannten schon damals, dass die Strukturen bei diesem Hersteller vollständig umgestellt werden müssten. Als ich am 23. April 2013 erneut hierher kam, da hatte sich nichts geändert. Da erschrickt man erst einmal.

Es hat Sie aber nicht abgeschreckt …
Dr. Strautmann: Herr Daniel und ich waren nach unseren Gesprächen davon fasziniert, dass das eigentlich verbliebene Kapital im Unternehmen der Markenname Langendorf ist.
J. Daniel: Der Name erreicht 70 Prozent Markenbekanntheit. Das ist Wahnsinn. Ich komme aus Baden-Württemberg und dort fah­ren relativ wenige Langendorf-Fahrzeuge. Aber, man kennt den Namen! Ich sprach dort mit Unternehmern, die sagten: „Toller Name, aber leider schon lange nichts mehr gehört.“ Qualität und Marke waren sofort ein Begriff.
Dr. Strautmann: Wenn man den Kern – Langendorfs Markenbekanntheit – erkennt und weiß, dass dieser Fahrzeugbauer nach wie vor in der Lage ist, qualitativ hochwertige, funktional gute, langlebige, solide Produkte herstzustellen, dann kann das Basis für eine neue Entwicklung sein. Dann entscheidet man sich auch, dass man dafür einen ordentlichen Geldbetrag auf den Tisch legt.

Die Geschäftsbanken waren einverstanden?
J. Daniel: Vom Grundsatz her ja, aber es kam schon  schnell die Frage auf: „Langendorf war schon zweimal in der Insolvenz. Wie soll das jetzt funktionieren?“ Hier wurde das Banken-Konzept in der Summe relativ schwierig. Es hat eine Weile gedauert, sich darauf zu verständigen, dass eine Landesbürgschaft erforderlich ist. Diese ist beantragt, aber ein solcher Prozess ist zeitaufwändig.
Ich betone: Die Insolvenz betrifft nur die Langendorf GmbH. Zur Langendorf-Gruppe gehören aber noch die Langendorf Service GmbH, eine Grundstücksgesellschaft – als Eigentümerin des Firmenareals in Waltrop –  und die Langendorf Trading GmbH. Diese Firmen sind nicht insolvent, spielen aber eine um so bedeutsamere Rolle.
Herr Dr. Strautmann und ich befürworteten von Anfang an ein Gesamtkonzept, in das diese Gesellschaften integriert werden. Es macht ja keinen Sinn, nur die Langendorf GmbH zu betrachten – ohne Grundstück. Im August 2013 forderte auch die Geschäftsbank ein Gesamtkonzept unter Einbezug aller Langendorf-Firmen.

Die Zusammenführung ist inzwischen realisiert?
J. Daniel: Ja. Das Übernahme-Konzept sieht vor, dass es künftig eine Langendorf GmbH gibt und diese wird die „Mutter“ der entsprechenden „Töchter“ – der Service-, Trading- und Immobiliengesellschaft.

Was muss sich bei Langendorf ändern?
Dr. Strautmann: Produkte, Prozesse, Menschen. Im Bereich der Kipper muss der Langendorf-Kipper moderner werden, aber seine Eigenschaften behalten. Wir machen uns dabei nichts vor. Das ist ein preissensitiver Markt, und es gibt Marktführer, die das Tempo diktieren. Gleichwohl existieren Nischen, in denen sich mittelständische Hersteller wie wir behaupten können, die mit ihren technischen Details Kunden immer noch begeistern.
Bei den Innenladern haben wir den leichtesten, besten und funktions­sichersten Innenlader der Welt. Auf diesem Feld ist Langendorf Weltmarktführer. Da  haben wir überhaupt keine Sorgen.
Und bei den Tiefladern müssen wir uns langsam das wieder erarbeiten, was hier einmal, relativ leichtsinnig, aufgegeben wurde – im Grunde genommen die gesamte Tiefladersparte. Das wird eine Frage der Zeit sein.

Was bedeutet das für die Produktion?
Dr. Strautmann: Zunächst: Unsere Produkte wollen wir, soweit es einem Mittelständler möglich ist, standardisieren. Wir werden ein Standard-Baukastensystem einführen, aus dem wir viele, unterschiedliche Produkte – etwa Kipper – fertigen können.
J. Daniel: Niemand soll glauben – das ist eine ganz wichtige Botschaft –, dass wir künftig nur drei, vier, fünf Standardprodukte haben werden. Im Gegenteil. Wir wollen mit neuen Technologien erreichen, preiswerter zu werden und dennoch mehr Nutzen für den Kunden zu erzeugen.
Dr. Strautmann: Ein weiterer Baustein unseres Konzeptes ist die Prozessoptimierung. Zum Beispiel ist im Moment immer noch der Auftragsdurchlauf eine solche Baustelle. Bis zur Auftragsbestätigung durch die Geschäftsführung betrug in der Vergangenheit hier im Haus der Durchlauf für einen Auftrag drei bis vier Wochen. Jetzt sind wir bereits bei drei bis vier Tagen angelangt und visieren jetzt einen Tag Durchlaufszeit nach Auftragserteilung durch den Kunden an.
Daniel: Wir müssen einfach viele Schnittstellen-Verluste, unnötige Wegezeiten, Abstimmungsverluste, Nacharbeiten in sehr erheblicher Form und die Handarbeit reduzieren.

Machen Sie Fortschritte?
Dr. Strautmann: Man kann heute Ansätze in der Kipper-Montage sehen. Dort hat Herr Da­niel zur Jahreswende 2012/13 eine Montage­linie installieren lassen. Ein anderes Beispiel: Heute werden die angelieferten Zuschnitt-Teile für die Innenlader oder Kipper noch an verschiedenen Orten auf dem Firmengelände gelagert, geschweißt, gestrahlt, lackiert und montiert. Da kann man sich vorstellen, was das für ein Chaos ist.  Wir werden auf dem Werksgelände, dessen Ausweitung durch eine angrenzende Wohnsiedlung und Bahntrasse nicht möglich ist, den Materialfluss über eine Leitstelle neu organisieren.

Wie viel Zeit lässt sich so gewinnen?
Dr. Strautmann: Es gibt zwei Dimensionen dieser Betrachtung. Heute ist die Durchlaufzeit eines Produktes hier gar nicht so schlecht. Nach etwa vier bis fünf Tagen haben wir einen Kipper gefertigt, also relativ zügig. Der Punkt ist aber, wieviel Hände müssen dafür eingreifen? Wir müssen wirtschaftlicher werden und von den Stunden runter.

Sie reduzieren die Belegschaft?
Dr. Strautmann: Zum Jahresende 2013 mussten wir befristete Verträge auslaufen lassen. Wir bedauern das sehr,  denn wir wollen hier nicht als die Job-Killer auftreten. Das haben wir dem Betriebsrat so auch vermittelt. Herr Daniel hatte schon Personal abgebaut, so dass das Unternehmen im Moment mit plus/minus null Ertrag lebt, aber das reicht nicht. Wir müssen Gewinne erwirtschaften.

Wo müssen Sie 2014 bei der Mitarbeiterzahl stehen?
Dr. Strautmann: Bei einer Anzahl, die dem damit einhergehenden Auftragsvolumen entspricht.

Wenn wir Ende 2014 bei Ihnen nachfragen werden – wo möchten Sie dann beim Ertrag stehen?
Dr. Strautmann: Wir lassen uns für die Sanierung des Unternehmens zwei Jahre Zeit. Das haben wir ausgehandelt. Viele der Beteiligten – Gläubiger, Gesellschafter und Arbeitnehmer –  haben gelitten. Dessen sind wir uns bewusst. Die uns zur Verfügung gestellten Mittel werden dafür eingesetzt, um das Unternehmen Langendorf zu modernisieren. Wir haben die Finanzierung der geplanten Investitionsvorhaben sichergestellt. Seit Abschluss der Kaufverträge für die künftigen Tochtergesellschaften – im Dezember 2013 – wissen wir, dass wir zwei Jahre finanziell durchkommen. Diese Zeit werden wir für die Modernisierung von Gebäuden und Prozessen wirklich brauchen.
 
Herr Dr. Strautmann, welche Vision treibt Sie bei Langendorf an?
Dr. Strautmann: Langendorf soll langfristig ein technologisch hochwertiger Produzent von Spezial­kippern, Spezialfahrzeugen sein, der sich in Nischen wohl fühlt, der aber nicht zu einem Fahrzeugaufbauer degeneriert. Wir wollen kein Serienfertiger sein, sondern ein Hersteller, der mit einem guten Marktanteil in Europa und – wo es geht – auch weltweit seine Nischen bedient.
Wir glauben ferner, dass wir im Service- und Ersatzteilgeschäft ausbaufähig sind und hier Leistungen erbingen können, die moderner und besser sind, als jene, die ähnliche Unternehmen zeigen. Ich bin mir sicher, dass wir genügend Kunden in Deutschland finden, denen wir mit einem modernen Werk, einer guten Mannschaft, in sauber organisierten Prozessen hervorragende Kipper zur Verfügung stellen können, auch zu einem Preis, der so wettbewerbsfähig ist, das sie nicht auf das billigste Angebot von Herstellern anspringen müssen, sondern sich von uns begeistern lassen.

Herr Daniel, Herr Dr. Strautmann, recht herzlichen Dank für das Gespräch.
Das Interview am Langendorf-Firmensitz in Waltrop führte BauUnternehmer-Redakteur Dietmar Puttins .